The Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation (CTA) confirms closure by end of 2020.

Joint Impact Assessment of CTA’s support to PROPAC

Le Centre Technique de Coopération Agricole et rurale (CTA) a été créé en 1983, dans le cadre de la Convention de Lomé, entre 24 pays de l’Union européenne et 79 États ACP. Du reste, une organisation, fût-elle de taille microscopique, dès lors que sa feuille de route n’est pas clairement élaborée, ses objectifs de développement ne compteront pour rien dans le concert des nations. En effet, c’est dans cette optique-là, que l’Accord de Cotonou a défini en 2000, les missions du CTA. Missions qui, selon Fernand Vincent, consistent à « développer et fournir des services qui améliorent l’accès des pays ACP à l’information pour le développement agricole et rural, et renforcer les capacités des pays à produire, acquérir, échanger et exploiter l’information dans ce domaine » (2003 : 232). En d’autres termes, cet Organisme international met à la disposition des pays ACP des informations et connaissances utiles, pour le développement de leur agriculture, et le renforcement de leur capacité en gestion de l’information et l’élaboration des politiques efficaces.Pour atteindre ces objectifs politiques et socio-économiques, le CTA a opté pour deux stratégies de déploiement : « l’approche partenariale » (par laquelle il intervient via l’entremise de ses partenaires ACP), et la « stratégie de rayonnement » ’qui consiste à fournir directement ses produits et services à ses multiples partenaires. Or entre 1997 et 2010, le CTA a questionné la pertinence de son modèle de partenariat, pour en savoir davantage sur leurs facteurs d’échec et de succès.
En effet, cette autocritique a permis de constater que leur style de partenariat était approximatif et par conséquent improductif. Aussi a-t-il ressenti la nécessité de développer des stratégies de partenariat plus productives, non sans évaluer les impacts de leurs appuis sur ces derniers.
C’est dans ce contexte-ci que l’opportunité de cette présente étude est apparue. En effet, l’étude vise à évaluer conjointement l’impact des appuis et partenaires ACP du CTA. Tout bien considéré, la finalité de cette évaluation, au-delà des enjeux politiques, stratégiques et géostratégiques, est de familiariser le CTA et ses partenaires avec la méthodologie de l’auto évaluation d’impact. La finalité étant de mutualiser les bonnes pratiques, afin d’améliorer la gestion quotidienne des actions de partenariat, et d’accroître leurs effets multiplicateurs sur l’amélioration du bien- être des populations. Car selon Fernand Vincent, « l’évaluation interne est un processus incontournable que vous avez à organiser au sein de votre ONG, avec la participation de tous. Hélas, c’est souvent sur la demande d’une Agence de financement que ces évaluations sont effectuées. Dommage ! Le donateur veut savoir où vous en êtes par rapport à son projet qu’il finance. Vous, dirigeants d’ONG, devez avoir des visées plus larges et plus critiques, car il en va de votre futur et de celui de votre association ». (2003 :163).Pour y parvenir, le modèle CcIPA a proposé trois méthodologies pour les trois types d’évaluation. Les deux premières méthodologies sont désignées sous le vocable du ‘’Quick Scan’’ (QS). Elles consistent en deux types de revues : l’évaluation du cheminement d’impact et l’analyse des cinq capacités fondamentales de leurs partenaires au développement. La 3ème porte sur les études approfondies des bénéficiaires desdits partenaires.
De l’évaluation du cheminement d’impact, nous avons découvert que la PROPAC collabore avec le CTA depuis 2005. Et, c’est dans ce même intervalle de temps, que la PROPAC a considérablement renforcé son positionnement stratégique tant au niveau national qu’à l’échelle sous régionale et régionale. Au niveau du Cameroun, elle a construit un important réseau relationnel avec les ministères du secteur primaire, les Instituts de recherche et d’autres ONG camerounaises. En Afrique centrale (AC), elle a confirmé sa notoriété à travers ses 10 OPN membres. Fort de cette diplomatie volontariste, l’organisation a réussi l’exploit de devenir l’un des partenaires stratégiques de la CEMAC, de la CEEAC et de leurs organismes spécialisés. A l’échelle régionale, la PROPAC interagit avec la très prestigieuse et non moins convoitée Union africaine (UA). D’ailleurs, le NEPAD et les forums y relatifs, font aussi partie de son agenda de travail. Il en est de même pour ses plateformes avec le CTA, le FIDA, la FAO et bien d’autres organismes internationaux. Soit un total de plus de 20 partenaires recensés dans son portefeuille relationnel, tous niveaux confondus. Par ailleurs, son système de communication a été sensiblement amélioré. Cette amélioration a d’ailleurs abouti à la mise en place d’une Cellule de Gestion de l’information et une meilleure accoutumance à l’usage des réseaux sociaux. Bien plus qu’avant, l’institution est parvenue à une meilleure appropriation de la Politique agricole commune (PAC) de la Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale (CEMAC).Au niveau de l’analyse des 5 capacités fondamentales, cinq grandes tendances émergent du lot. D’abord, on note que la PROPAC est douée d’une capacité avérée en planification stratégique et honore la plupart de ses engagements, notamment envers ses partenaires externes. Tel est ce qui ressort de l’étude de sa capacité d’agir. Par ailleurs, elle sait s’adapter à l’évolution de l’environnement externe et interne, grâce un processus d’apprentissage continu et participatif dans le cadre des multiples séminaires/atelier de renforcement des capacités financés par le CTA. Sa capacité d’adaptation et d’auto renouvellement, tout comme la précédente, est aussi remarquable. La plupart des produits sont livrés avec succès parce que la capacité à livrer les produits se mesure à l’aune des compétences techniques du staff. Les intenses activités de plaidoyer/lobbying, ont permis à cette structure de développer et de maintenir son rayonnement, à tous les niveaux.
Et, c’est justement à ce niveau-ci que l’organisation fait preuve d’un grand savoir- faire dans sa capacité à nouer des relations de partenariat pérennes. Il importe de préciser que tout le staff partage la vision de développement de l’organisation, certes. Mais il est à noter qu’il existe un certain écart entre la culture de l’organisation, le degré d’application des dispositions du manuel de procédures et leurs pratiques habituelles. Aussi en est-il de même avec la qualité de la gestion des ressources et les vertus de la bonne gouvernance qui sont minimalistes.Le présent rapport met en exergue : l’explication détaillée de la méthodologie utilisée pour les deux évaluations. En outre, la présentation des résultats de l’évaluation, les analyses globales, l’analyse du processus des changements observés et leur évolution dans le temps, les regards croisés et la synthèse des rôles joués par le CTA, figurent parmi les découvertes.