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Six recommandations de modèle d’affaires pour les agro-entrepreneurs numériques dans la région ACP

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De plus en plus d’entrepreneurs des pays d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP) cherchent à tirer parti de l’amélioration de l’accès aux technologies numériques pour proposer des solutions basées sur les TIC. Transformer des idées prometteuses en entreprises rentables et profitables est loin d’être facile. Les principaux défis sont d’augmenter les revenus et de fidéliser la clientèle en transformant les ventes en achats récurrents. Atteindre le seuil de rentabilité représente un obstacle de taille pour beaucoup de jeunes entrepreneurs.

Voici six recommandations, de l’initiative AgriHack Talent du CTA, que les jeunes agripreneurs et start-up des pays ACP peuvent exploiter pour faire grandir leurs entreprises numériques et les rendre viables.   

1. Cibler les institutions agricoles comme principaux clients pour générer des revenus durables et plus élevés

La plupart des petits agriculteurs vivant dans les pays les moins avancés ne veulent ou ne peuvent pas se payer des services de TIC. Ils sont peu disposés à investir leurs maigres bénéfices dans des services qui pourraient ne pas avoir de retours tangibles et immédiats. Leur compréhension des technologies numériques est limitée, tout comme leur niveau de culture numérique. Dans une telle situation, les start-up peuvent concevoir des services qui offrent une proposition de valeur aux organisations agricoles, telles que les coopératives, les associations paysannes, les organismes publics de vulgarisation agricole et d’autres entités, qui peuvent payer ces services à la place des agriculteurs ou pour leur propre usage. Cette stratégie business-to-business (B2B) permettra de garantir de manière plus efficace les achats continus et réguliers des services fournis par des start-up, ce qui réduira sensiblement les risques et les coûts de transaction en associant de nombreux acteurs.

2. Proposer des services groupés et multiples

Étant donné que les agriculteurs ont du mal à payer pour des services agricoles numériques, offrir un seul service représente une stratégie risquée et peu susceptible de garantir la rentabilité. L’offre de services d’information sur les marchés via des abonnements pour les agriculteurs, par exemple, ne produit généralement pas assez de revenus pour pouvoir fonctionner de manière parfaitement autonome – bien souvent parce que ce genre de service est traditionnellement mis gratuitement à la disposition des agriculteurs, mais aussi parce que les agriculteurs se méfient des nouveaux dispositifs qui n’ont pas encore été testés. Pour réussir, les entrepreneurs doivent parfois aller à l’encontre des principes commerciaux généralement admis. Au lieu de proposer des produits individuels bien définis pour des segments de clientèle ciblés, le principal « produit » des agro-entreprises numériques dans ce type de situation sera plus probablement un ensemble de services visant un type de client. Quand les start-up proposent des ensembles de services intégrés, comme des informations sur les marchés combinées à des prévisions météorologiques, ou des analyses du sol associées à un accès aux intrants, l’intérêt de ces offres est plus évident pour les agriculteurs, qui sont alors plus susceptibles de les adopter. Si nécessaire, ces services groupés peuvent être proposés en collaboration avec d’autres fournisseurs de services.

Une autre approche, temporaire espère-t-on, de la viabilité commerciale consiste à proposer des services de conseil numérique ou agricole « secondaires » à des clients non prioritaires qui ont les moyens de se les offrir. Un exemple est le cas d’une entreprise qui fournit des services multimédias aériens (via des drones) à des clients non agricoles parallèlement à son activité principale d’offre de services de conseil et de cartographie agricoles aériens. Le regroupement des services permet de remédier aux problèmes liés à l’adoption des services spécialisés, tandis que les services complémentaires permettent de générer des revenus pour compenser les éventuelles pertes liées à l’activité principale pendant la phase de démarrage de l’entreprise.

3. Diversifier tout en restant concentré

Le regroupement de services, généralement avec des partenaires, permet de répartir les risques de manière planifiée et d’augmenter la portée en fournissant des services intégrés ou associés aux clients visés. Toutefois, les start-up agricoles numériques des pays ACP ont souvent tendance à trop diversifier les types de services qu’elles proposent selon une sorte de stratégie de survie. Elles se précipitent sur toutes les opportunités qui se présentent, s’engagent dans trop de directions à la fois et perdent leur objectif de vue. Cette attitude risque d’affaiblir leur proposition de valeur, ce qui pourrait faire fuir les clients, les partenaires et les investisseurs. Une tactique plus sûre consiste à garder à l’esprit les risques liés à la diversification et à équilibrer les efforts commerciaux pour accorder une priorité stratégique à la principale proposition de valeur et vision de l’entreprise. Il est crucial que les start-up qui ont besoin de diversifier leurs activités pour survivre présentent leur principale proposition de valeur aux investisseurs en évitant de donner l’impression qu’elles peuvent faire « n’importe quoi, n’importe où et n’importe quand ». Le regroupement de services avec des partenaires, comme décrit ci-dessus, est l’une des méthodes permettant de diversifier les activités de façon durable.

4. Segmenter correctement les clients et les services

La segmentation, qui consiste à diviser les clients en différentes catégories et à leur offrir des services distincts, est une stratégie commerciale classique et très efficace. Les entreprises dirigées par des jeunes entrepreneurs ne parviennent habituellement pas à l’appliquer efficacement, et négligent de créer des segments de clientèle distincts à cibler. Une simple division du segment de marché en deux catégories – les agriculteurs et les organisations paysannes – est trop basique pour être efficace. Il convient de procéder à une segmentation plus granulaire et pragmatique. Une bonne stratégie de prix, adaptée aux segmentations verticales et horizontales effectuées, est un autre élément essentiel. Il est possible de fixer différents prix en prenant en considération les options d’abonnement périodique ou la quantité de marchandises ou le niveau des services achetés par les clients.

5. Identifier la taille optimale du marché cible

Il est vital de fixer et de définir des objectifs de marché. Bien souvent, les agripreneurs numériques des pays ACP sont trop précis et conçoivent des produits qui ne peuvent être fournis que via une technologie très restreinte, ou ils se montrent trop ambitieux en visant un nombre peu réaliste d’agriculteurs individuels à atteindre. À moins que les retours ne soient énormes et que les coûts ne soient minimes, cela n’a généralement pas de sens d’imaginer un service d’agro-entreprise numérique ciblant quelques milliers de clients, comme exclusivement les agriculteurs qui possèdent un smartphone, par exemple. À l’inverse, il est tout aussi peu pertinent de prendre la totalité des agriculteurs d’un pays comme marché cible. Un marché cible réaliste devrait être clairement identifiable, accessible en 5 à 10 ans et suffisant pour assurer la viabilité du produit ou du service.

6. Collaborer avec des organismes publics et des institutions de développement pour acquérir des nouveaux clients et assurer la viabilité de l’entreprise

Les entrepreneurs devraient apprendre comment collaborer de manière stratégique avec les organisations de développement, les autorités et les institutions publiques qui ont pour mission d’améliorer les moyens d’existence des agriculteurs, de les aider à augmenter leurs revenus et de promouvoir la sécurité alimentaire. En nouant des partenariats avec de telles institutions, les entrepreneurs peuvent s’engager dans des projets visant à sensibiliser les agriculteurs et les organisations paysannes et à renforcer les capacités de ces acteurs. Cela leur offrira des occasions précieuses d’acquérir de nouveaux clients et de développer de nouveaux marchés. Les entrepreneurs doivent donc savoir comment interagir efficacement avec les institutions de développement, comprendre leurs méthodes de travail et tenir compte de la nécessité de les aider à avoir un impact social de manière responsable, en dépensant judicieusement l’argent public dans le cadre de ce processus.

Cet article a été rédigé dans le cadre d’une initiative menée par le CTA visant à documenter et à partager les connaissances exploitables sur les approches agricoles efficaces pour l’agriculture des pays ACP. Il capitalise sur les connaissances, les enseignements et les expériences pratiques afin de documenter et d’orienter la mise en œuvre de projets axés sur l’agriculture pour le développement.

Services bancaires numériques pour les agriculteurs des zones rurales : étendre et diversifier l’offre

par

La start-up ougandaise Ensibuuko, lancée en 2014, lauréate du premier concours Agrihack du CTA, aide les coopératives d'épargne et de crédit (CEC) à gagner en efficacité et en bancabilité grâce à la numérisation de la gestion de leurs données clients et de leurs transactions. Elle les accompagne aussi dans leur transition vers un système scriptural et informatisé. Alors qu’elle est en bonne voie d’étendre ses activités en Ouganda, cette entreprise numérique s’emploie à présent à proposer ses services à l’étranger.

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